Felcsillant a szemem, mikor kiderült, hogy a dokumentáció lesz a téma a 3. heti Business Analysis 101 MOOC képzésen. Sajnos nem egészen azokról volt szó, amikre számítottam vagyis amilyeneket nekem IT elemző-tervezőként kell készíteni (pl. rendszerterv, tesztforgatókönyv), hanem inkább egy-egy elénk kerülő új cégnél milyen típusú dokumentumokat kell számba vennünk. Elemeznünk kell a szervezet folyamataival kapcsolatos dokumentumokat (OPA), a befolyásoló tényezőket (EEF), aztán szóba került, mire jók a szótárak és szójegyzékek vagy hogy néz ki a szervezeti modell. Aztán végigszaladtunk a benchmarkingon, az üzleti szabályzatokon, a nyomonkövethetőségen, majd hogyan vonjuk le projekt végén a tanulságokat.

A Szervezet Folyamat Vagyona

A Szervezet Folyamat Vagyonának (Organizational Process Assets = OPA) a részei a szervezet tervei, folyamatai, szabályzatai, szokásai, tudásbázisa és bármely tartalom ezekkel kapcsolatban. Az OPA segít abban, hogyan közelítsük meg a feladatainkat, és hogy megértsük valamiről, hogy az milyen típusú üzlet. Michael Boyle szerint ha nem vesszük figyelembe a felsorolt elemeket, akkor abból komoly problémáink adódhatnak. Ide tartozik bármilyen meglévő folyamati dokumentáció (pl. szervezeti ábra, budget), a munkahelyi eljárások összessége vagy az intranet, a sablonok kitöltése stb.

Előfordulhat, hogy ha a szervezet folyamat vagyon iránt érdeklődünk egy munkavállalótól, akkor fogalma sem lesz arról, hogy nekik van ilyen, majd miután kínkeservvel megírjuk ezeket a dokumentumokat, akkor derül ki, hogy már korábban is született ilyen. Egy másik eset, ha tudnak róla, hogy van ilyen, de kulcsra zárva őrzik mint a szervezet egyik titkát. Többek közt ezért nehéz egy üzleti elemző munkája…

A Vállalat Környezeti Tényezői

A következő fogalom, amelyet megismerhettünk, a Vállalat Környezeti Tényezői (Enterprise Environmental Factors = EEF), mely azokat a feltételeket mutatja be, amik hatással vannak a feladatainkra érintőlegesen vagy teljesen, de nem tudjuk őket kontrollálni. Ezek is a szervezet folyamat vagyonát alkotják, de nincsenek feltétlenül dokumentálva. Ilyen belső tényező lehet a szervezeti kultúra és az elhelyezkedés (pl. dolgozhatunk egy másik országnak úgy, hogy nem vagyunk ott jelen, de ha el is utazunk, akkor sem fogjuk teljesen megérteni a helyi kultúrát). Illetve a külső tényezők közé tartozik a piaci feltételek és az aktuális politikai klíma.

A hatás elemzés igyekszik számba venni minden olyan elemet, amely a problémával kapcsolatos. A kihívás az, hogy biztosak legyünk benne, hogy elcsíptünk és beépítettünk a döntésünkbe minden lehetséges következményt. Az egész üzenete, hogy nem tudunk elszigetelten megváltoztatni minden elemet.

McKinsey 7s modell elméletéhez tartoznak a hard elemek, mint a

• Strategy (Stratégia): célja, hogy versenyelőnyt találjon ki és tartson fenn a verseny során.
• Structure (Szervezeti struktúra): a szervezet struktúrája, és hogy ki-kinek jelent a szervezeten belül.
• Systems (Rendszer): napi rutinok és tevékenységek, amelyeket a munkavállalók tesznek, hogy elvégezzék a munkájukat.

és a soft elemek:

• Style (Stílus): az alkalmazott vezetői stílus, amely lehet, pl. formális, informális, aktív, tárgyilagos.
• Staff (Munkatársak): a munkavállalók és az általános képességeik.  
• Skills (Készségek): az aktuális készségek-képességek és kompetenciák, amelyekkel a munkavállalók rendelkeznek, és a szervezeti feladatok ellátására használják.
• Shared Values (Közös értékek): ezek a cég legfőbb értékei, amelyek a szervezeti kultúrában felfedezhetők és hozzátartoznak az általános munkahelyi etikához.

Szótárak és szójegyzékek

Az adatszótárak és glosszáriumok (ezt fordítottam szójegyzéknek) lényege, hogy tisztázzuk mi mit értünk az egyes fogalmak alatt a feladatunk során, és erről tájékoztassuk a többieket (a dokumentumunk olvasóit). Egy szervezeti egység különbséget tehet ügyfél (akivel szerződésünk van) és vásárló (aki egy szolgáltatásunkat megveszi) között. Illetve vannak olyan fogalmak, amik pontosabb meghatározást igényelnek, pl. a páciens fogalma egy kórházban. Az előadó egy egyszerűbb fogalommal szemléltette a dolgot: ha beszélgetünk egy társaságban és azt mondjuk, hogy kutya, akkor feltételezzük, hogy mindenki ugyanarra gondol. Később azonban kiderülhet, hogy mi egy kokker spánielre gondoltunk, míg mások egy dobbermanra vagy egy németjuhászra.

A glosszárium vagy szójegyzék olyan szavakat gyűjt össze, amelyek egyediek a hallgatóság számára. A dokumentum célja, hogy tisztázza ezeknek a szavaknak a jelentését. A szójegyzék tartalmazza a terminusokat, amelyek a leírt szakterülethez tartoznak, és a definíciókhoz kereszthivatkozásokat is elhelyezhetünk benne.

Az adatszótárak az adatelemek sztenderd definícióit tartalmazzák. Ezekben szükséges a terminusok kereszthivatkozásainak az elhelyezése. Részei az egyszerű elemek:

• az elnevezése annak, amit leírunk
• minden szinonima, kapcsolódó név, amit még használni szoktak
• értékek és jelentések
• leírás

Az összetett adatelemek magában foglalják:

• a mondatokat, amelyekben a kifejezés meg szokott jelenni
• ismétléseket, hogy a szó milyen gyakran jelenik meg
• bármely más paramétert, ami még fontos lehet ezzel kapcsolatban
  

Szervezeti modell

A szervezeti modell a szereplők, felelősségek definícióit mutatja be, illetve azt a struktúrát, amely a szervezeten belül működik és a szervezeti célok elérését segíti. A modell tartalmazza a teljes szervezetnek vagy egy részének a felépítését, és hogy ezen belül hogyan helyezkednek el az emberek a célok teljesítése érdekében. (A szerepkörök a szervezeten belüli létezők, és az emberek, akiket kijelölhetnek az egyes szerepkörökre.) A szervezeti modell három típusa a következő:

• Funkcionális szervezet, ahol a tevékenységek önmagukban csatlakoznak a funkcionális feladatok teljesítéséhez.
• Mátrix szervezet, melyben egy szereplőnek különböző jelentési útvonalai lehetnek.
• Projektszervezet, ahol virtuálisan minden tevékenység projektekbe tömörül.

Funkcionális szervezet	Mátrix szervezet

A szervezeti célok és struktúra szerint két típusról beszélhetünk, a funkcionális irányultságú és a piaci irányultságú szervezetekről.

A funkcionális szervezet jellemzői:

• Az együtt dolgozók csapata az azonos szakterületeken vagy hasonló képességeken alapul.
• Ebben az esetben a költségek menedzselésére figyelnek, és hogy csökkentsék a duplikált munkák számát.
• Bátorítják a munka vagy a folyamatok szabványosítását.
• Fejlesztik a kommunikációt, és csökkentik a kereszt-funkcionális koordinációs problémákat.

A piac-orientált struktúra jellemzői pedig:

• Szerveződhet egy vevői szegmens, csoport, földrajzi terület, projekt vagy folyamat köré.
• Lehetővé teszi a szervezet számára, hogy a vevők szükségleteire jobban odafigyeljen.
• A fejlesztés célja a munkában felmerülő inkonzisztenciák elkerülése és a különböző divíziók duplikált munkájának csökkentése.

A szervezeti egységen belül minden egyes szereplőnek szüksége van egy speciális tudásra vagy képességre. Megvannak a saját maga felelősségi körei, és eltérő típusú munkát látnak el. Jól meghatározottak a kapcsolataik más szereplőkkel a szervezeten belül.

A határok szabják meg a különböző szervezeti egységek közti vonalakat. Ezek a határok megjelenhetnek olyan “munkacsomagok” formájában, amit egyik egység küld a másiknak vagy éppen kap tőle, illetve szabályozza a szereplők közti kommunikációt. A munkacsomagoknak előre megszabott követelményekkel és minőségi előírásokkal kell rendelkezniük, amelyben az érintett szereplők egyetértenek. Lehetnek formálisan vagy informálisan meghatározottak, illetve megállapodhatnak esetről estre (szisztematikus) alapon is.

A szervezeti diagram az egyik legalapvetőbb eszköze a modellezésnek. Bemutatja a szervezeti egységeket, amelyek jelképezhetnek embereket, csoportokat, ágazatokat vagy divíziókat a diagram általános szintjeinek megfelelően. A riportálások (jelentések) útvonalai segítik az elszámoltathatóságot és a szervezeti egységek közti kontrollt: a sima vonal közvetlen felügyeletet jelez, míg a szaggatott vonal információs útvonalat vagy szituációtól függő felügyeletet jelöl.

Benchmarking

A benchmarking összehasonlítja a szervezet gyengeségeit és erősségeit a versenytársakkal. (Nem szokás magyarra fordítani.) Méri többek között az árakat, a minőséget, az időt, a szolgáltatás típusát, a vásárlói észrevételeket stb.

• A belső benchmarking a szervezet folyamatainak vagy műveleteinek összehasonlítását végzi.
• Az iparági benchmarking a szervezet folyamatait vagy műveleteit összehasonlítja az iparág vezető versenytársaival.
• A funkcionális benchmarking a szervezet folyamatait vagy műveleteit összehasonlítja a hasonló iparágak folyamataival és műveleteivel.
• Az általános benchmarking összehasonlítja a folyamatokat vagy műveleteket a nem kapcsolódó iparágakkal. Például egy kórház számlázási folyamatát egy telekommunikációs cég számlázási folyamatával.

10 lépésben összefoglalva a benchmarking lépéseit:

1. Határozd meg a belső folyamatokat vagy műveleteket a benchmark elvégzéséhez.
2. Határozd meg a szervezetet vagy a benchmark adatforrásait az összehasonlítás eszközeként.
3. Azonosítsd a begyűjtendő adatokat, csoportosítsd, majd gyűjtsd be őket.
4. Azonosítsd a hiányosságokat.
5. A projekt jövőbeli teljesítményén alapuló trendek függenek a versenytársi benchmarkingtól és a belső folyamati vagy műveleti tanulmányoktól is.
6. Kommunikáld az eredményeket és a változtatási javaslatokat.
7. Hozz létre új folyamati és műveleti célokat.
8. Készíts implementációs akció terveket.
9. Implementáld a változásokat és figyeld az eredményeket.
10. Értékeld és kalibráld újra a benchmarkot.

Üzleti szabályzat elemzés

A Vállalati Környezeti Tényezők (EEF) egyik jó indikátora lehet az üzleti szabályzatok elemzése. Minél nagyobb a szervezet, annál erősebb a bizalom az üzleti szabályzatok iránt. Két elemét különböztethetjük meg az elemzésnek: az egyik az üzletpolitika, amely az irányelveket foglalja magába; a másik az aktuális szabályzat, amely a saját politika elemeit tartalmazza.

A hatályos szabályzat célja a szervezeten belül dolgozó személyek tevékenységeiben való útmutatás. Megkívánhat a munkavállalóktól konkrét tevékenységeket, meggátolhatja őket bizonyos dolgokban vagy ajánlhat feltételeket, hogyan kell valamit végrehajtani. Lehetővé teszi, hogy ezeket a szabályokat bizonyos esetben megszegjék.

A strukturális szabályzat segít meghatározni valamiről, hogy igaz vagy sem, és hogy ha valamilyen speciális kategóriába esik. Nagyon gyakran “ha - akkor” szcenáriót mutatnak be. (Pl. ha megírtad a leckédet, akkor lemehetsz focizni.) Olyan kategóriákat tartalmazhat, amelyek változhatnak az idő során. Előfordulhat az is, hogy a szabály megváltozik, de a folyamat ugyanaz marad, mert mondjuk két különböző ágazat menedzseli. Ezek a típusú szabályzatok nem szeghetőek meg, de okot adhatnak a visszaélésre.

Nyomonkövethetőség

A nyomonkövethetőség olyan értéket jelent, amelyben egyik érték függ a másik értéktől. Ebből az is következik, hogy egyik érték alapvető hatással van a másikra. A láncon belül az elemek teljesen egymásra utaltak, és a függőségük kétirányú.

A felülről lefelé irányuló megközelítés szerint meg kell bizonyosodnunk, hogy a tartalom a kezdetektől konzisztens a láncon belül. Először a problémát és a szükségletet kell meghatározni, majd ezen belül a fókuszterületeket, aztán összegyűjteni hozzá a követelményeket, és kitalálni a legjobb megoldást.

Az alulról felfelé vezető megközelítésben a megoldással kell kezdenünk, és megbizonyosodni, hogy a követelmények elkészültek, illetve hogy ezek megegyeznek a fókuszterületekkel és tartalmazzák a problémamegfogalmazást.

A nyomonkövethetőség előnye, hogy megbizonyosodhatunk arról, hogy a résztvevők igényei teljesülnek. Fontos szempont az is, hogy üzleti elemzőként minden lehetséges változás hatását megmérhetjük vele. További segíti a “Megfelelőség” bizonyítását, pl. mikor a feladatokat a rendeleteknek megfelelően menedzseljük, akkor az auditorok ilyen folyamatok bemutatását várják, amivel bizonyítjuk az előírások teljesítését. Segítségünkre van a tesztelésben is, mivel megbizonyosodhatunk, hogy a feladatainkat rendesen leszállítottuk, lehet egyfajta checklist vagy visszacsatolási hurok. Ezen túl, ne adj isten, segítségünkre lehet a hibaelhárításban is.

Tanulságok levonása a projekt végén

A harmadik heti lecke végén még arra figyelmeztetett minket Mike Boyle, hogy minden egyes feladat vagy projekt végén érdemes levonnunk tanulságokat, közösen megbeszélni, hogy mit tanultunk. A dolgok nem mennek mindig úgy, ahogy megterveztük (sőt), vagy csak egyszerűen nem volt hozzá elég tapasztalatunk. Az soha nem segít, ha elkezdünk vádolni valakit a problémák miatt (bár ahogy az előadó is módja, ez egy kedvelt és gyakori céges időtöltés szokott lenni...). Ehelyett inkább az számít értékes tevékenységnek, ha a folyamatos fejlesztésen és a tanulságokon gondolkodunk. Egy ilyen értékeléskor érdemes minden résztvevőnek jelen lenni, és megvitatni mi ment jól, mi nem ment olyan jól, mit kellene másképpen csinálnunk legközelebb, és már el is kezdhetjük ehhez egy mérőeszköz fejlesztését.

A bejegyzés trackback címe:

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.