Eddig a blogon nem nagyon írtam ilyen témákról, pedig már kb. 3.5 éve üzleti elemzőként dolgozom egy informatikai cégnél, illetve nálunk elemző-tervezőnek hívják, korábbi nevén rendszerszervezőnek vagy angolul Business Analyst-nek. Lehet, hogy valaki megkülönbözteti ezeket az elnevezéseket, de az eddig olvasottak alapján én azonosnak vagy mondjuk úgy, teljesen hasonlónak látom őket. A munkám része lehet az ügyfelekkel és a fejlesztőkkel (vagy más projekttagokkal) való kapcsolattartás, az oktatás, a presales munkájának támogatása, a tesztelés, és mindenféle dokumentáció készítése, pl. felhasználói kézikönyv, tesztelési jegyzőkönyv, specifikáció, rendszerterv bizonyos (logikai) részei stb.

Az ezekhez szükséges skilleket teljes mértékben a kollégáimtól tanultam meg, főként a gyakornoki programban, de még most juniorként is. Konkrétabban az Üzleti intelligencia és információmenedzsment ágazatban dolgozunk, ezen belül a Microsoft-Információmenedzsment kompetenciaközpontban. Az egyik végzettségem pedig informatikus-könyvtáros, és itt tanultam információmenedzsmentet (most már így is hívják a szakirányt BA-n és MA-n is), de a szakon inkább a rendszerszemléletről, internetes keresési technikákról, adatforrásokról, adatbázisokról volt szó. Az elemző kollégáim pedig többnyire gazdasági informatikus vagy pénzügy és számvitel képzésről kerülnek hozzánk.

Szóval nem tanultam hivatalosan az üzleti elemzést. Ezért is örültem meg, hogy az iversity nevű portál indított egy ilyen MOOC (Massive Open Online Course) képzést “Business Analysis 101” címmel. Meg azért is, hogy végre tesztelhetem az üzleti angol nyelvtudásom és hogy milyen egy MOOC. A részvétel lehet ingyenes (elérhetőek a kurzusok videói és a fórumok), vagy 49 euroért ki lehet tölteni egy záró tesztet, és ezért cserébe küldenek egy oklevelet is.

A kurzust Michael Boyle tartja, aki a Procurro Solutions ügyvezető igazgatója. A weboldaluk szerint a szolgáltatásaik közé tartozik a BA, projekt- és termékmenedzsment, illetve a lean menedzsment. A BA tevékenységek közé sorolják például a piackutatást, a versenytársfigyelést, a cégen belüli szereplők elemzését, a változásmenedzsmentet. Ebből mondjuk látszik, hogy ők elég szélesen értelmezik ezt a munkakört, beleértve azt is, ami nálunk (nagy cégnél) például a stratégia feladata.

Ehhez képest azt mondja Boyle “kapitány” Star Trek pólóban a kedvcsináló videóban, hogy mindenki végzett már Business Analyst (rövid nevén: BA) munkát, aki került már olyan problémahelyzetekbe, amit neki kellett megoldani az analitikus gondolkodására támaszkodva… (na ugye, hogy mindenki?). Majd ez elhangzott a bevezető videóban és interjúban is. Ezek után már nagyon kíváncsi voltam, mit fog mondani a kurzuson, és úgy gondoltam, megosztom veletek is. Legalábbis amíg kitart az energiám, hogy magyarul jegyzeteljek!

A Business Analysis 101 kurzuson összesen 7 lecke lesz, amelyeket kisebb, 2-4 perces videókra osztottak. A kurzus angol nyelvű, de angol felirat is megjelenik a képernyőn, amiben pirossal kiemelik a lényegesebb fogalmakat. Az egész ilyen formában nagyon jó az angol nyelv gyakorlására, mert az előadó artikuláltan beszél és nem használ túl bonyolult mondatszerkezeteket vagy nehéz szavakat. A videókhoz általában tartoznak prezentáció slide-ok, ajánlott irodalmak és rövid (3-4 kérdésből álló) kvízek. Ezen kívül fórum, ahol fel lehet tenni a további kérdéseket, jelezni a hibákat vagy amivel nem értünk egyet, és megvitatni a tapasztalatainkat.

A kezdő videóhoz csatolt ajánlott irodalom, az International Institute of Business Analysis szerint az üzleti elemzés több munkakörnek is feladatai közé tartozik, pl. üzleti rendszer elemző, rendszer elemző, folyamatelemző, termékmenedzser, üzleti intelligencia elemző, adattudós stb. Az üzleti elemző dolga, hogy segítsen az üzletet jobbá tenni. A Hays megerősíti, hogy a BA szemlélettel szinte minden munkavállalónak rendelkeznie kell, de kiemelten a banki területeken.

Egy üzleti elemző kompetenciái

A kezdő videókban Michael Boyle azokat a kompetenciákat veszi sorra, amire egy üzleti elemzőnek szüksége van, ilyen az analitikai gondolkodás és problémamegoldás, az ún. T-alakú képességek, a kommunikációs és interakciós képességek. Készítettem hozzá egy ábrát, és az egyes alfejezeteknél is szemléltetem a helyüket.

(A skill szót ebben az esetben következetesen “képességnek” fordítom, de vannak akik a “készség” szót preferálják. A pedagógiában a készség a cselekvés automatizált eleme, a tudat közvetlen ellenőrzése nélkül funkcionál. A képesség a tevékenységek alapján alakul ki és fejlődik, nem az emberrel születik, és mindig egy tevékenység eredményes műveléséhez szükséges tudás együttese.)

Analitikai gondolkodás és problémamegoldás

Kreatív gondolkodás: ebben az értelmezésben ennek része, hogy minden szituációhoz több ötletünknek és több koncepciónk legyen. Mindeközben nem csak nekünk kell kreatívnak lenni, de másokat is azzá kell tenni.

Döntések előkészítése: biztosnak kell lennünk benne, hogy minden komponenst ismerünk, ami a döntéshez szükséges, és felelősnek is kell lennünk azért, hogy minden szükséges információt megszerezzünk a döntéshez. A lényeg, hogy mindent meg kell tennünk a döntés meghozásáért.

Tudásszerzés gyorsan és alaposan: egy jó üzleti elemzőnek hatékonyan meg kell tanulnia az üzleti területet és annak működését, majd mindezt a tudást alkalmazni a szervezet fejlesztéséhez. (Például a munkám során dolgoztam már banki statisztikai rendszeren, iratkezelőn, HR rendszeren. Ezekhez általában nem elég a rendszer ismerete, hanem az adott területet is ismerni kell. Főleg igaz ez, ha a rendszer logikai tervezésébe is bevonnak.)

Problémamegoldás: hatékonynak kell lennünk a probléma megfogalmazásában és megoldásában. Meg kell bizonyosodnunk róla, hogy valóban értjük a problémát, és hogy a megoldásunkkal valóban ezt a problémát oldja meg, nem csak néhány tünetét. (Főleg igaz lehet ez a support tevékenységnél, mikor az ügyfél bejelent valamilyen hibát a rendszerben. Ilyenkor sokszor a felületen csak egy hiba tünete jelenik meg, de a fejlesztővel meg kell beszélni a valódi okokat.)

Rendszerben gondolkodás: meg kell értenünk, hogy az emberek, a folyamatok és a technológia hogyan működik egy szervezeten belül, különböző összeállításokban.

“T-Shaped skills”

A kompetenciák második nagy területe az ún. T-alakú képességeké vagyis a képességek mély és széles birtoklása. Ennek az elméletnek az eredeti forrása “Guest, David: The hunt is on for the Renaissance Man of computing. In: The Independent, 1991. szeptember 17.” A szerző eredetileg az IT-n belül alkalmazta a fogalmat, de az előadó szerint jól illeszkedik a BA-hez, mert “hiába fokozzuk folyton a tudásunkat, mindig vannak nálunk okosabbak”. (kép forrása: BIM + Integrated Design)

A T-betű horizontális vonala, vagyis a “T” teteje szimbolizálja a szélességet. Ez az a képesség, hogy különböző tudományterületeken, más területek szakértőivel együttműködjünk, és több mint egy szakterületen tudjuk alkalmazni a tudásunkat. (Pl. az iratkezelő presales előadásaimat általában a meglátogatott cégnél/intézményben az ottani iratkezelők vezetőjének, a gazdaságisnak vagy az IT-snak mondtam el, és mind a saját területüknek megfelelően kérdeztek ezután vissza. De egy projekten belül eleve együtt kell dolgozni a fejlesztőkkel, esetleg egy architekttel vagy a projektmenedzserrel.) Ezekhez sorolják a kommunikációs és interaktív képességeket, vagyis a kapcsolatok menedzselését a folyamat különböző résztvevői közt.

Míg a T-betű vertikális vonala, azaz a “T” szára a vonatkozó képességek és szakértelem mélységét  mutatja. Ennek része a funkcionális, diszciplináris tudás; a problémamegoldó attitűd és magának az elemzésnek az elvégzése. (Azt hiszem, ez nem kérdés, hogy egy elemzőnek jónak kell lennie az elemzésben, tehát a mi területünkön a tesztelésben, a rendszerek funkcióinak a dokumentálásában vagy az ügyfelek problémáinak megértésében és kommunikálásában a fejlesztők felé, majd a hiba javítása után fordítva.)

Kommunikációs képességek

Szóbeli kommunikáció: segít a BA-nek, hogy hatékonyan ki tudja fejezni az ötleteit a célközönség előtt. Ehhez meg kell találni, hogy ki pontosan a célközönség, és meggyőző módon kell előadnia számukra.

Írásbeli kommunikáció: dokumentációkat tömören, alaposan, hatékonyan kell kezelni. Az információkat a címzett igényeinek megfelelően megfogalmazni (nagyon nem mindegy hogyan fogalmazunk az ügyfélnek, a fejlesztőnek vagy a projektmenedzsernek). Különböző technikai formátumokat használhatunk az információk közvetítésére, pl. email, prezentáció, weboldal. Ezek nem csak a BA munkakörre igazak, de persze egy elemzőnek is hatékonyan kell tudni alkalmazni ezeket a képességeket.

Oktatói képességek: ez sem feltétlenül a BA-re jellemző, az oktatók nem lesznek elemzők és az elemzőket nem biztos, hogy tudásközvetítőnek fogják hívni, de egy üzleti elemző szakértővé válik azokon a területeken, amelyeken dolgozott és ezeket el is kell(ene) tudnia magyarázni mások számára. (Ahogy említettem, nekem is kellett már oktatásokat tartanom. Egy ügyfélszolgálati portál logikai megtervezése után el kellett magyaráznom a call center vezetőinek a használatát. De tartottam már előadásokat egy közös keresőnk használatáról különböző konferenciákon, - könyvtárosok, tudásmenedzserek és üzleti szakértők előtt.)

Érzelmi intelligencia: különböző értelmezései vannak a fogalomnak, de Michael Boyle szerint az érzelmek figyelésének a képessége, a saját érzelmekre való reagálás, illetve másokkal való interakció során. Arra figyelmeztet, legyünk körültekintőek az érzelmeinkkel kapcsolatban, és hogyan adjuk át ezeket az “információkat” másoknak. Hogyan reagálunk ezekre az “információkra”, és ha ezek nincsenek összhangban a céllal, akkor szabályoznunk kell. Legyünk elég érzékenyek az elcsípett üzenetekre, és tegyünk erőfeszítést arra, hogy megértsük miért kaptuk ezeket az üzeneteket, és tegyünk meg minden azért, hogy a párbeszéd vagy a folyamat pozitív irányban folytatódjon.

Interakciós képességek

A facilitálás a kurzus meghatározása szerint “az a képesség, melynek során a különböző csoportokon belül és kívül meetingeket tartunk, feladatokat koordinálunk és közben kommunikálunk”. Kezeljük a lehetséges konfliktusokat és konszenzusos megoldásra próbálunk törekedni a különböző csoportok közt, melyek gyakran nincsenek egy véleményen.

Vezetői képességek: (nem vagyok benne biztos, hogy ez így igaz vagy mindenki egyetért ezzel, de az előadó szerint) ahhoz, hogy jó menedzser legyél, jó vezetői képességekre van szükséged. Ahhoz hogy vezető legyél, nem kell menedzsernek lenned. A vezetői képesség része mások motiválása, és hatással lenni azokra a személyekre (is?), akik nem jelentenek közvetlenül nekünk.

Konfliktus megoldási technikák: ennek kapcsán Blake és Mouton (1964) technikáit ismertették (valamiért nem találtam magyar ábrát, de most készítettem egy átdolgozott angol alapján és az eredeti is hasonló):

• Visszavonni vagy kerülni: közvetlenül elkerülni vagy elhalasztani egy beszélgetést = strucc-startégia
• Ködösíteni vagy alkalmazkodni: csak a pozitívumokra koncentrálni és így el sem indítani a konfliktust
• Kompromisszum vagy kibékülés: időlegesen egy középút kiválasztása
• Kényszeríteni vagy utasítani: “csináljuk az én módszeremmel”
• Együttműködés és problémamegoldás: egy nyílt beszélgetést kezdeményezni, ahol a különböző vélemények kifejezhetőek. Ezután konszenzusos megoldásra jutni, amiben minden résztvevő állásfoglalása szerepel.

Az üzleti elemzés lépései

A következő nagyobb fejezetben az előadó egyfajta jó gyakorlatot mutat be, melyet nem kell minden esetben alkalmazni, de a BA-nek tudnia kell mindhárom lépésről.

Mire van szükség? Milyen problémát kell megoldani? (Nálunk a cégnél, főképpen az értékesítők szájából úgy szokott elhangzani, hogy azt kell kiderítenin “Mi fáj?” az ügyfélnek.) Tudjuk, hogy egy probléma megoldásához valamilyen ösztönzőerő kell, de vajon honnan tudjuk, hogy éppen a megfelelő problémát oldjuk meg? Az útmutatás szerint, az nem jó módszer, hogy ha felmerül egy problémás ügy, akkor gyorsan megpróbáljuk megoldani, mert nem biztos, hogy éppen a megfelelő célt találtuk meg.

Mindent megértünk ezzel a szükséglettel kapcsolatban? Meg kell bizonyosodnunk róla, hogy a követelményeink átfogóak, különben nem tudunk hatékony megoldást találni.

Már tudjuk mire van szükség, de milyen megoldások működnek legjobban? Végig kell ehhez venni az összes lehetséges megoldást, és eldönteni ezek közül, hogy melyik lehet a legjobb. Olyan kritériumokat kell megvizsgálnunk, mint a költségek, az elvárt minőség, az elkészülés időpontja, és a megoldás hogyan illeszkedik a vállalat stratégiájához

(A témához ajánlott irodalom: Aaron Whittenberger (2014): The value of Business Analysis: Identifiing business needs In: BusinessAnalystTimes)

Üzleti elemzés és stratégia

A BA közösségekben sokszor gondolkodnak róla, milyen területre esik az ő tevékenységük, pl. Requirements Engineers feladata összegyűjteni és dokumentálni a követelményeket, de a BA több ennél. Általában arra a következtetésre jutnak, hogy a BA munkája stratégiai természetű, szoros kapcsolatban van az üzleti startégiával. Így az üzleti stratégia a meghatározója a BA tevékenységeknek, és közvetlen hatást gyakorol rájuk.

A napi munkavállalói tevékenységek és feladatok tükrözik a víziót: a stratégiával összehangolt célokon, illetve a KPI-okon (Key Performance Indicator) és a CFS-eken (Critical Success Factor) keresztül.

Balanced Scorecard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer) nézőpontjai: pénzügyi, vevői, működési folyamat, tanulás-fejlődés (Kaplan, Robert és Norton, David, 1992). A rendszer lehetővé teszi, hogy a cégre a részvényeseink, a vásárlóink vagy a belső teljesítményirányítás szemével tekintsünk és az értékteremtésre tudjunk fókuszálni. Az előadó szerint a felsorolt elemek mindegyike azonosítható a BA tevékenységekkel. Ezen belül minden nézőpont esetében azonosítandóak a stratégiai célok, mutatószámok, elvárások / célértékek, akciók.

Szervezeti készenlét

Mike Boyle megjegyzése szerint nehéz volt ezt az anyagot elhelyezni a kurzuson belül, mert ez már csak akkor következik, mikor a megoldásokról beszélünk. (Látszik is, hogy eredetileg máshová szánták, mert folyton a RACI-ra utal, ami egy későbbi videóban szerepel.) A szemléletes példa szerint, ha egy új városba vagy országba megyünk, akkor először azt kell feltérképeznünk hogyan a legjobb odajutni, ezért szükséges a munkában is terveket készíteni, ami később még változhat, de a tervek minden esetre kellenek. Kérdezhetnénk, hogy az útiterv helyett nem segít a navigáció? De egyrészt az úton is sokszor rossz helyre visz minket a navigációnk, másrészt az üzletben túl sok mindenre kell egyszerre tekintettel lenni. Például ezekre:

1. Érettség
   • Készenáll a cég a változás menedzselésére?
   • A meglévő folyamatok dokumentáltak?
   • A cég startégiája tiszta és érthető?
2. Képességek
   • A cég munkavállalói megfelelő képességekkel rendelkeznek a változás menedzseléséhez?
   • Különbséget kell tenni a képességek és azok közt az elemek közt, amit lehet fejleszteni
3. Struktúra
   • A jelenlegi szervezeti struktúra megfelelő ehhez a változáshoz?
4. Vezetőség elkötelezettsége
   • A vezetők részt vesznek benne, támogatóak?
5. Projekt készenlét
   • Kész van a projekt?
6. Szervezeti kultúra a változásért
   • A szervezet munkavállalói motiváltak, hogy a változás sikeres legyen?
7. Szerződéses kötelezettség
8. Technikai kötelezettség

További irodalom az érdeklődőknek:

• Whittenberger, Aaron (2014.10.27.): The value of Business Analysis: Assessing organizational readiness. In: BusinessAnalystTimes
• Roldan, Robert (2014.03.04.): Does your company truly understand business analysis? In:  BusinessAnalystTimes
• Braun, Eduardo P. (2013.06.25.): It’s the Culture, Stupid! In: Huff Post Business 

Stakeholder elemzés

Résztvevő bárki lehet, aki érintett a kezdeményezésünkben. Az érdeklődésük szerint 5 kategóriába sorolhatóak (nagyon szórakoztató ennek tükrében végiggondolni néhány korábbi, elhibázott tevékenységemet):

• észrevétlen: semmit nem tud arról, hogy mit szeretnénk, és meg lesz majd lepve, ha változik valami és nem lesz boldog tőle
• ellenálló: nem a barátunk és az együttműködésnek teljesen híján van
• semleges: tudnak arról, hogy mit szeretnénk, de egyáltalán nem foglalkoznak vele
• támogató: a barátunk, aki nem szeretnek velünk csatározni
• vezető: teljes mértékben tagja a csapatunknak

A következő Stakeholder-elemzés a hatalom és az érdekeltség alapján  mutatja be a lehetséges szereplőket, és hogy ez alapján milyen formában érdemes foglalkozni velük. A hatalom jelentése ebben az esetben, hogy mennyire tudja befolyásolni az illető a kezdeményezésünk kimenetelét. Pl. ha adott egy nagyon erőteljes résztvevő, semleges állásponttal, akkor arról kell megbizonyosodnunk, hogy legalább semleges is marad vagy jobb esetben még átkerülhet a támogatók táborába.

Más esetben van egy kevés hatalommal bíró érdekeltünk, aki nagyon érdeklődő. Őt mindig próbáljunk információkkal ellátni.

Ha pedig valakinek magas mások körében az érdekeltsége, akkor valószínűleg nagy pozitív vagy éppen negatív befolyásoló erővel bír. Így őt is próbáljuk legalább semleges helyzetben tartani. (Kép forrása: Six Sigma)

RACI

Először is minden érdekeltet számba kell vennünk, és csoportokba sorolni őket. Ennek egyik eszköze lehet a rejtélyes nevű RACI, amely valójában egy mozaikszó:

• R = Responsible = Felelős: aki az adott feladat elvégzi vagy megrendeli az elvégzését
• A = Accountable = Elszámoltatható: a felelős azért, hogy a munka el legyen végezve, mindig csak egy ember szerepelhet ebben a szerepkörben. BA esetében legtöbbször a menedzsmentből egy szereplő, aki megbízott minket a feladattal.
• C = Consulted = Konzultáló: figyelembe kell venni a véleményét, de nincs döntési pozícióban. Általában ők a szakértők, akiket nem mindig vonunk be a feladatba (kétirányú kommunikáció)
• I = Informed = Informálandó: tudatni kell vele a történteket (egyirányú kommunikáció)

A RACI mátrix segít eldönteni, hogy ki miért felelős és ki elszámoltatható. Illetve segíthet a kommunikációs terv kidolgozásában is, mivel a RACI elkészítése után látható, hogy kivel kell kommunikálni és milyen típusú kommunikációval. Pl. az Informálandókat általában kevesebb részlet érdekli. (További olvasmány: Bozsár Gabriella: Ki a felelős? Megadja a RACI mátrix In: Vállalatépítő)

Mi a különbség a BA és a projektmenedzser közt?

Ez a rész kevésbé volt kifejtve a videóban, de legalábbis semmiképpen nem megalapozottan az előzőekhez képest. Pedig ezt a kérdést én is sokszor megkaptam már, és érdekelt volna egy szakszerű válasz. Noha a projektmenedzser és az elemző-tervező munkája erősen elkülönül nálunk.

Boyle magyarázata szerint a projektmenedzsernek nem feltétlenül kell szakértőnek lenni. Korábban a munkájuk része volt a BA feladat, de manapság a kettő elkülönül egymástól. A kutatás, az elemzés és a szükségletek feltérképezése más, mint végrehajtani egy projektet. A két szereplő együttműködése ugyanakkor nagyon is szükséges a sikeres projekthez.

A bejegyzés trackback címe:

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Uff én szóltam 2024.03.15. 19:35:13

Az iversity-n a Business Analysis tanfolyam már sajnos nem található meg, de kösz, hogy írtál róla részletesen. Ha esetleg tudsz hasonlót, aminek van ingyenes része is, azt írd meg itt légyszi.

Válasz erre 

Mégsem

Kimoderálom ezt a kommentet.

Mégsem

Kimoderálom ezt a kommentet. Nem moderálom a kommentet. Kimoderálom a kommentező összes kommentjét.

A kommentezőt nem tiltom ki. A kommentezőt kitiltom egy napra. A kommentezőt kitiltom egy hétre. A kommentezőt kitiltom egy hónapra. A kommentezőt kitiltom örökre.

Megjegyzés: